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梅塞在整个Apple,也可用于封锁隘口、岔道、通道、小路

2019/12/15 16:58

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中化新网讯 梅塞尼斯公司日前表示,公司已经完成了以1.1亿美元的价格向阿拉伯石油投资公司出售埃及梅塞尼斯甲醇公司(EMethanex)10%权益的交易。该协议是在今年10月份首次宣布。梅塞尼斯公司CEO约翰·费洛伦表示,通过该交易,公司将继续与APICORP和石油部合作增强其在埃及的业务。据悉,该交易令APICORP在合资企业中拥有的股权增至约17%,而梅塞尼斯仍将是埃尼梅塞尼斯甲醇公司的运营商和主要股东。

不到10年,苹果卖出了10亿部iPhone。每个从业者,都想学习水果公司是怎么做产品的,都想知道为什么苹果能成为苹果。但互联网上广为流传的故事,却真真假假难以分辨。

  • 名称:PARM-1反侧甲雷
  • 研发单位:德国梅塞施米特·伯尔科·布洛姆股份有限公司

其实库克接班乔布斯以来,苹果已经开放了很多。最近,Fast Company采访到一位前Apple Watch团队中,负责心率传感器开发的负责人,从他口中,我们又可以管窥苹果的产品之道。

技术数据

  • 弹径:128毫米
  • 全重:10千克

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  德国梅塞施米特·伯尔科·布洛姆股份有限公司,按照美国军用标准MIL-STD-331和AMIL-STD-810C研制的反坦克侧甲地雷,通常由人工布设于道路两侧,用以封锁敌坦克或装甲车必经之路,也可用于封锁隘口、岔道、通道、小路。于1994年装备德国国防军。

2010年,苹果悄悄收购了梅塞施密特的初创公司。随后,他被安排到Apple Watch团队,负责带领一个小组攻坚手表上的新传感器技术。最终在Apple Watch上采用的心率传感器,就是梅塞施密特和他的小组的创造。因为运动和健康是Apple Watch最主要的使用场景,梅塞在整个Apple Watch团队扮演了重要的角色,自然常常需要与乔纳森·艾维的工业设计团队进行沟通。

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该雷由带尾翼的战斗部、发火机构、传感器、传感器电缆、电路、电源和小型三脚支架等组成。

如今,梅塞已经离开苹果,创立了又一家新公司Cor。他同意向Fast Company讲述自己在苹果的三年间,从设计、合作、保密和公司愿景方面,都学到了什么。

与工业设计团队如何合作

梅塞说,苹果考虑问题的出发点总是“用户体验”,即人们会用这个设备来做什么,以及怎么样让这个设备变得有用。

梅塞举例,在产品定义阶段的一次会议上,他提出如果加心率传感器的话,一定要把传感器至于手腕的底部,因为在手腕底部比顶部能读取到更精准的心率数据。

工业设计团队立刻回应道,这不是设计趋势,这不是时尚趋势。我们想要做可以更换的表带,所以不能把心率传感器放到表带上。

紧接着的一次会议上,梅塞又提出,可以把心率传感器放到表盘背面,但表带设计必须要紧一些,保证传感器和皮肤必须紧贴着才行。

工业设计团队又是很快回应道,不,人们不是这么戴手表的。没有人会把手表戴这么紧,人们喜欢松松地戴着手表的感觉。

工业设计团队的回应,其实就是表达产品的需求,听完“教训”,梅塞和他的小组乖乖回去找新的工程解决方案去了。

梅塞说,在苹果,你必须听工业设计团队的,他们代表了用户的声音。苹果整个工业设计团队,专注的事情其实是用户场景和用户体验。在其他公司,很多工程师主导的产品喜欢“自作主张”,听不到代表用户方的声音。这就是苹果不一样的地方,是苹果之所以成为苹果的重要原因。

梅塞总结道,他对自己为Apple Watch做的心率传感器感到骄傲,因为这是苹果在产品中使用过的最准的传感器。对比一下Fitbit遇到的问题你就知道,他们很棒,但在用户场景上没有做足够的考量。

谨慎对待新科技

苹果做产品的理念始终是设计和用户体验至上,并不是那么重科技。产品的设计会给用户带来使用快感。从iPhone和iPad就能看出,其中并没有包含太多的新科技。产品的魅力与不同之处并不是在科技这个概念本身,而是对技术的包装以及给用户带来的额外价值。苹果所使用的新技术一般早就被别人用过了,或是早就已经开发出来了。

虚拟现实就是一个很好的例子。为什么苹果没有立刻使用VR技术,就是因为还没人知道它是否真的在那里。我不知道。苹果只对每人都能从中获取道实际利益的产品感兴趣。

还记得3D电视吗?被炒的热火朝天的时候,大家都觉得这将是电视行业的革命性产品,以后我们都会带着3D眼镜在家看电影。但你需要去改变太多东西才能让它变成现实,然而这些都是被炒作起来的,只是一个劲儿的在说,一个新的变化正在发生,这将是这个圣诞节前的一件大事。可事实上什么也没发生,并没有多少人去买了3D电视。苹果仍然对此一直保持者观望者的态度,VR也是一样。

一切都很重要但并不一样重要

足够好但是并不够好。一个产品必须在任何方面都是准确无误的,否则就会成为败品。但我有些人会把这些经验误用。我曾听苹果工程师讲过一句从乔布斯那里学来的经典,你要把所有的事情都重要而认真的对待。如果你有一个开发计划,你需要把大家会担心的所有问题都考虑清楚。这是乔布斯方法论的一个整合。但并不是所有的问题都平等重要,前提是这些问题必须是正确的,同时也有一些问题是排在首位的,比如用户体验和设计。它基本上是用户使用你产品的全过程,这个过程是要十分愉快的。(虽然梅赛曾告诉我,他从来没有听乔布斯说过“令人愉快”一词。)

懂得说不

苹果与硅谷的其它公司是有点区别的。如果工程师没有让产品变的美丽且优雅,这对他来说将是一件非常有挫败感的事情。在库比蒂诺,共有12000个工程师在为苹果工作,显然,有许多想法在等着他们践行。可想而知,这些最终转化为产品的比例有多低。所以这对工程师来说其实是很有挫败感的,自己做出了还不错的东西,但是并没有实现为产品。

这是乔布斯真正有魅力的地方:说不的能力。除非这是一件对产品来说具有绝对性成功意义的事情。这也是我在苹果工作学到的一点,要说不,直到它是正确且有意义的。

“做过头”的保密工作

苹果有一组专门负责保密工作的“特遣部队”。乔布斯想要产品在发布时具有爆发性的效果。但这种保密的意义也远不止于此,神秘感可以让苹果保持着巨头的地位。会让大家觉得,他们总是在做一些非常重要的事情,事实上也是这样。

工程师与销售员奇妙的关系

如果你跟苹果的一位工程师聊天,他们会说:“我们决定一切,市场部没有这个权利”,并且还会告诉你“苹果是没有营销团队的。”但有意思的是,苹果总部有一个无限循环大厦(Infinite Loop buildings,),这里是市场部工作的地方。如果我跟一位销售人员聊天,他们肯定也会告诉我:“我们才是决策者,工程师什么都不能决定。”

若是向乔布斯取证,他会告诉你,工程师和销售人员互相之间的关系不是很好。他们是持有不同观念的两个部门。我并没有真的求证过这个问题,但是我觉得苹果工程师与销售人员之间的交流非常少,并且这是乔布斯有意而为之。公司上下所有事项都通过核心领导会议来决定。这就会让工程师和销售人员双方都觉得他们才是决策者。

事实上,工程师和市场部,他们任何一方的想法是很少会被核心会议所采纳。但当有一个奇妙的想法时,马上可以调用到所有的资源。

苹果永远像一个新公司

苹果没有商务部,只有盈利中心。所以,并没有10个不同的人来共同完成一项任务指标的情况,大家也不必为了抢资源而争的头破血流,拿到的薪酬也都相同。

工程师也没必要为了成本而担心。他们只需要说,他们想要做什么,就立刻会有回应。每个团队的人手随时可以调节,不需要申请然后再依据成本问题来决定你到底可以再招几个人。通常,如果你说你要10个人,你会得到比你想的还要多。

事实上,创业公司也有相同的机制。所以这或许是苹果想出的,可以让一个大公司始终像一个创业公司的思路吧。

如果你去哈佛商业大学,跟他们讲,你要开一个可以达到多少盈利的公司,只设置一个盈利中心。他们肯定会告诉你,这行不通。因为他们已经被现有的知识理论框住了。我觉得苹果这种组织结构很好,苹果肯定也会继续经历无数次动荡,这种组织结构会让他们继续保持成功。

乔布斯的不可复制

在乔布斯让苹果成为了他想成为的样子以后,大家都在努力试图想要总结出苹果可以成功的原因,好用得出的结论来培养出下一个乔布斯。但我觉得,这是错误的,你不能教会一个人去思考。

也许你还记得,当乔布斯逝世后,大家都在想,苹果还会继续成功吗?有人能够继承乔布斯的职务吗?我觉得,这些问题的答案都还尚未分晓,但就目前为止,所有的现象都倾向于否定的答案,现在已经与以前不同了。

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